Muitas pessoas de produto caem na armadilha da satisfação em estarem ocupadas. Criam iniciativas, lançam funcionalidades, preenchem sprints. Mas será que sabem, de fato, qual o objetivo que estão perseguindo?"Não adianta um check-in perfeito ou uma daily eloquente se as métricas certas não estiverem guiando o produto."Muitas vezes, vemos empresas perseguindo KPIs que, no final das contas, não entregam valor real para o usuário e tampouco impactam o faturamento. O resultado? Esforço e tempo desperdiçados, além de um time ocupado, mas sem progresso real nos números do negócio. Para Product Designers, isso pode significar interfaces aprimoradas sem impacto na retenção e adoção em novas funcionalidades. Para Product Marketing, pode ser um go-to-market estruturado, muito bem detalhado, mas sem nenhuma performance. Para Product Owners e Gerentes de Produto, pode representar um roadmap cheio, mas que não representam entrega de valor real para o cliente.KPIs que fazem sentido para produtos digitaisHá métricas que são fundamentais para qualquer produto digital, como CAC, LTV, Conversão por etapa no funil, Churn, e por aí vai. Mas a chave não é tentar melhorar tudo ao mesmo tempo. Manter os KPIs essenciais saudáveis e focar agressivamente em um que pode diferenciar seu negócio da concorrência é a melhor estratégia. Cada empresa tem sua métrica norteadora – descubra qual é a sua.O perigo do piloto automáticoEm meio a rotinas e entregáveis, é fácil que os times entrem no "modo automático" e deixem de questionar se estão realmente movendo a agulha do negócio. Novas features são lançadas sem um objetivo claro, otimizações são feitas sem um critério bem definido, e os times se tornam reféns de um ciclo de trabalho que apenas mantém a roda girando, mas não impulsiona o negócio. É aí que entram os sentinelas do produto.Quem deve ser o sentinela?O Product Manager é naturalmente a primeira pessoa que vem em nossas cabeças, pois tem a visão estratégica do modelo de negócio. Mas não precisa estar sozinho. Um time bem preparado, que entende o que realmente importa, também deve monitorar constantemente se a energia da equipe está sendo investida no que traz impacto. Product Designers e Product Marketers têm um papel fundamental nesse monitoramento, garantindo que a experiência do usuário e a aquisição de clientes estejam alinhadas ao crescimento do negócio.Além disso, líderes de tecnologia e times de engenharia também podem ajudar nessa leitura. Muitas vezes, o esforço técnico para implementar uma funcionalidade não condiz com o valor que ela gera. Uma atuação sistêmica de equipes bem alinhadas trará sempre a questão: "Isso realmente vai trazer impacto?".A difícil conversa sobre esforços desperdiçadosChamar a atenção para isso pode, sim, parecer grosseiro. Ninguém gosta de ouvir que gastou esforço em algo que não valeu a pena. Mas, pior do que um feedback duro é ver um time desgastado e desmotivado, sem entender por que tanto esforço não gerou resultado para o negócio. O impacto emocional e organizacional de ciclos improdutivos pode ser devastador.Quando iniciativas falham, as perguntas que surgem são: "Onde erramos?", "Faltou algo na execução?", "O mercado não respondeu como esperávamos?". Mas muitas vezes, a resposta mais dolorosa é: "Essa iniciativa nunca deveria ter sido feita."Se ninguém está fazendo essa leitura no seu time, talvez seja a hora de sacudir a equipe. O objetivo não é apenas desenvolver coisas novas – é entregar impacto. Então, antes de planejar o próximo ciclo de desenvolvimento e lançamento, pergunte-se: estamos medindo e trabalhando no que realmente importa?🚀 E você, tem sido um sentinela do produto em que atua ou está apenas seguindo o fluxo? Comente aqui e vamos trocar ideias!

A palavra "inovação" já virou mantra corporativo. Está em apresentações, discursos, relatórios e, principalmente, nas paredes das empresas que dizem ter a inovação como valor.

Mas a verdade é que, na prática, ela costuma nascer fora do radar. Bem longe dos comitês, fóruns ou squads oficiais.

A inovação de verdade, aquela que muda o rumo de um produto, de um time ou de toda uma empresa, frequentemente acontece em silêncio. No bastidor. No intervalo entre uma reunião e outra. Na rebeldia de quem enxerga um problema real, mas sabe que se for seguir todos os fluxos e aprovações hierárquicas, vai matar a ideia antes mesmo de esboçá-la.

É por isso que tantos movimentos inovadores surgem de forma quase “clandestina”. Não no sentido ilegal, mas sim no sentido positivo de quem decide burlar processos engessados para fazer algo que, no fundo, deveria ser natural: resolver um problema com inteligência e velocidade.

Esse tipo de manobra se sustenta quando há um propósito robusto por trás. Quando a pessoa ou o grupo envolvido está verdadeiramente comprometido em gerar valor para o cliente final ou destravar um gargalo estratégico. O que legitima a “inovação clandestina” não é o atalho em si, mas o impacto que ela é capaz de produzir.

Um caso clássico desse tipo de movimento vem da Amazon. Em 2004, Greg Linden, um engenheiro da empresa, estava trabalhando na personalização da experiência de compra.

Ele criou um sistema que recomendava produtos complementares assim que o cliente adicionava algo ao carrinho. A lógica era simples: se o cliente comprava um livro sobre jardinagem, por que não sugerir uma tesoura de poda?

A liderança, no entanto, vetou a ideia. Acreditava que isso poderia distrair o cliente e reduzir a taxa de conversão no checkout. Mas Linden não desistiu. Continuou o experimento por baixo dos panos, rodando testes A/B sem alarde.

Os resultados foram claros: as recomendações aumentavam o ticket médio. Resultado? A funcionalidade foi implementada e se tornou uma das engrenagens mais potentes do modelo de negócios da Amazon.

Ele poderia ter recuado. Poderia ter esperado uma nova rodada de aprovação. Mas preferiu confiar no impacto da solução e isso fez toda a diferença.

Você pode estar se perguntando: “Ok, mas eu não sou engenheiro da Amazon, nem tenho autonomia para fazer esse tipo de coisa onde trabalho.” É aí que mora o ponto central.

Você não precisa estar numa big tech para agir de forma estratégica. A maioria das mudanças relevantes começa pequena. Um novo modelo de planilha que otimiza o trabalho da equipe. Uma abordagem mais empática no atendimento. Um fluxo automatizado que economiza horas do financeiro. Um novo formato de reunião que destrava decisões paradas há semanas. Tudo isso é inovação.

O problema é que, muitas vezes, quem propõe mudanças esbarra em frases como “sempre foi assim”, “isso precisa passar por aprovação” ou “espera a próxima reunião de planejamento”. O tempo passa e a ideia morre. Nesse cenário, a ousadia de fazer diferente, mesmo sem autorização formal, pode ser o único caminho viável.

Claro, isso exige sensibilidade e maturidade. Não se trata de burlar regras por vaidade ou ego. Inovar sem propósito é só desorganização disfarçada. A chave é ter clareza de que a ação está conectada aos valores do negócio e aos objetivos estratégicos da empresa. É sobre agir com responsabilidade, mas sem perder o senso de urgência.

Grandes inovações quase sempre surgem em pequenos movimentos. Em decisões que ninguém notou. Em ajustes que ninguém autorizou, mas que todo mundo aplaudiu depois.

A pergunta que fica é: o que você poderia fazer hoje que está dentro da sua zona de influência, mas fora da zona de conforto da organização? Qual pequena transgressão produtiva pode gerar um grande ganho no valor percebido da sua marca, na eficiência do time ou até mesmo no faturamento?

Você não precisa de permissão para inovar. Precisa de propósito, coragem e um olhar afiado para o que realmente importa.

Você ainda acredita que vivemos sob o capitalismo tradicional? Então talvez seja hora de atualizar seu vocabulário. Gigantes da tecnologia estão transformando hábitos de consumo, estão reescrevendo as regras fundamentais da economia.

A nova ordem não se baseia mais na propriedade dos meios de produção ou na livre concorrência, ela se estrutura sobre controle absoluto das plataformas, extração de dados e dependência algorítmica. Bem-vindo ao tecnofeudalismo.

O termo, cunhado por Yanis Varoufakis, economista e ex-ministro das Finanças da Grécia, descreve a transição de um modelo capitalista para uma nova forma de dominação digital, onde as grandes plataformas operam como os senhores feudais modernos.

E não se trata de uma analogia literária. É uma descrição precisa do que está acontecendo com a logística, o varejo, a produção de conteúdo, a publicidade, a saúde e a própria gestão do trabalho.

No capitalismo industrial, o poder vinha de possuir fábricas e empregar trabalhadores. No capitalismo financeiro, veio da circulação de capital e especulação. No tecnofeudalismo, o poder vem de controlar a infraestrutura digital que media a relação entre empresas, trabalhadores e consumidores.

Veja o exemplo da Amazon. Vendedores independentes compõem a maior parte dos produtos oferecidos na plataforma. Eles são, na prática, pequenos comerciantes que pagam um pedágio (taxas, comissões, anúncios pagos) para aparecer dentro do "feudo" de Jeff Bezos.

A plataforma dita as regras, controla os dados de venda, prioriza quem quiser pagar mais e pode mudar as condições a qualquer momento. Os vendedores são donos do estoque, mas não da vitrine, nem da audiência.

Até mesmo empresas bilionárias como Spotify e Epic Games já se rebelaram contra essa relação, mas sem muito sucesso.

Varoufakis chama isso de cloud rent ou aluguel de nuvem. As plataformas digitais não produzem os bens ou serviços, mas cobram para que outros os produzam e entreguem dentro de seu ambiente.

Isso não afeta somente criadores ou comunicadores. Empresas de educação que investem em cursos online dependem de algoritmos do YouTube ou Instagram para alcançar seu público.

Os algoritmos decidem o que aparece, para quem e quando. E fazem isso com base em interesses que raramente são os do produtor ou do consumidor, mas quase sempre os da própria plataforma.

Eles priorizam cliques, retenção, polêmicas. Ajustam a visibilidade de acordo com quem paga mais. Mapeiam cada gesto do usuário e transformam isso em mercadoria. Mas o funcionamento desses algoritmos é opaco. Quando algo muda, o impacto pode ser catastrófico para quem depende deles. E não há instância de apelação.

A lógica do tecnofeudalismo não é a do mercado, mas do controle de infraestrutura. E é exatamente por isso que ela é tão difícil de enfrentar.

Com a chegada de recursos de inteligência artificial que entregam respostas na busca, como o Search Generative Experience do Google, o clique virou uma raridade. E junto com ele, a receita.

Mas a mídia é apenas um dos muitos setores atravessados pela mesma dinâmica. Empresas de moda, saúde, educação, mobilidade urbana e até o agronegócio já sentem o peso de operar em um ambiente onde o poder não está na produção, mas na mediação.

Empresas que desejam sobreviver (ou melhor, manter soberania) precisam investir em:

• Canais próprios: Newsletters, aplicativos, comunidades, clubes de fidelidade

• Branding forte: Uma marca reconhecida transcende o canal de acesso

• Relacionamento direto com o cliente: Reduzindo intermediários sempre que possível

• Monitoramento de dados próprio: Para não depender exclusivamente das medições da plataforma

As plataformas vieram para ficar. Mas isso não significa que devemos aceitar passivamente suas regras.

Não é mais sobre vender: é sobre controlarO aluguel invisível do seu próprio trabalhoAlgoritmos como senhores feudaisE onde entra a mídia?Dá para ser de outra forma?