当社のソリューションは、その時点で顧客が抱えていた問題を解決しニーズを満たしましたが、そのニーズが一度きりであることがあります。

または、バイヤーが何らかの理由で、当社から別のサプライヤーに移るという決断をしたのでしょう。新しく着任したバイヤーは、独自のアイデアを持っており、自分の好みのサプライヤーを連れてくることによって自分の領域を定めようとしており、私たちは今冷遇されています。

または、人事異動がありました。新しい担当者が引き継ぎをしなければなりませんが、現在のサプライヤーとは相性が悪く、ライバル会社にビジネスを移すことを検討します。

顧客との絆は非常に脆弱です。たとえ担当のバイヤーとうまくやっていても、彼らには異なる考えの上司がいるかもしれません。グローバルビジネスでは上司が変わることが頻繁にあり、あなたは路頭に迷うことになります。方針が変更され、今では雇用が凍結され、支出が抑制され、サプライヤーが解雇されています。

これらの多くは私たちのコントロールを超えており、その運命を受け入れるしかありません。担当者が変わることが分かったら、解雇してすぐに辞めさせるようなケースでない限り、通常は1か月の通知期間があり、その間に新しい担当者をバイヤーに定着させることができます。

これにより、引き継ぎを行う時間ができます。その後に何が起こるかが重要です。新しい担当者がバイヤーとのつながりを築こうと努力しなければ、事業の継続性が危うくなる可能性があります。これには一緒に過ごす時間が必要であり、忙しい営業担当者は既存のクライアントの対応ですでに手一杯だと感じるかもしれません。これは大きな間違いであり、時間を作ってバイヤーとの関係を構築できるようにするための強力な指導が必要です。前任者と一度だけ会って、その後連絡を取らないのは、ビジネスを失う原因になります。

確かに、これらの個人を訪問するには時間がかかりますが、失った顧客の代わりに新しい顧客を見つけるのにも時間がかかります。既存の顧客は身近にしておく必要がありますが、誰もがその真実を知っているわけではなく、問題も発生します。見知らぬ人同士の相性は一夜にして生まれるものではなく、適切な同期を実現するには、優れたコミュニケーションスキルと時間管理が必要です。この移行プロセスを真剣に受け止め、全員が自分の役割と責任を理解していることを確認する必要があります。

ビジネスが継続することを前提に、逆算して、それが現実になるよう何が起きるかを決める必要があります。何も偶然や幸運に任せず、自分で運を作りましょう。

スタッフはプロフェッショナルな仕事をするために給料をもらっているのだから、それに見合った仕事をすることが当たり前に感じる方もいらっしゃるかもしれません。

私は確かに、ビジネス・リーダーシップの「厳しい愛情」の時代に育ちました。褒め言葉は言ってもらえず、物事を十分に行うことができないと、厳しく言われるだけでした。ビジネスの世界でそのように育てられると、それが普通になっていきました。

今日、このやり方を自分の標準とし、部下に厳しい愛情を注ぎ始めると、問題はどんどん大きくなっていきます。今日、日本の若者は不足しており、彼らは厳しい愛情や偽りの賞賛には興味がありません。

「人を褒めるにはどうしたらいいか」と問題提起するのは馬鹿げているように聞こえますが、ビジネスでそのように育てられなければ、それは当然自然なことではありません。危険なのは、一生懸命になりすぎて、それが完全に偽物のように伝わってしまうことです。お世辞は即座に否定され、あなたの評判も台無しになります。

スタッフを褒める機会はたくさんあります。そのひとつが「物事」ですが、これは簡単そうに見えて実は最も厄介なものでもあります。今日、男性が女性の服装や髪型などにコメントすることは、あなたの意図とは違った見方をされることもあります。次の瞬間、人事部はあなたの女性スタッフに対する「セクハラ」を心配しなければなりません。さらに、あなたは部下の腕時計やペン、ブリーフケースなどについてコメントするかもしれませんが、これは間違いなくニセモノの褒め言葉なので、非常にデリケートに扱わなければなりません。

人の功績を称えることは、より安全な地盤であり、職場においてより適切です。重要なのは、「よくやった」は褒め言葉としては非常に怪しく、お世辞や不誠実な臭いがするということです。どんな人でも複数のプロジェクトを進行中であり、その仕事内容は驚くほど多岐に渡ります。「グッジョブ」だけでは、そのような褒められ方をした人のテンションは決して上がりません。あなたが評価したいのは、彼らが何をしたのか、です。例えば、彼らが作成した報告書や会議での貢献など、何か具体的な成果を挙げてください。

個人的な長所や特徴は、褒めるための強力な材料になりますが、お世辞に聞こえるような表現にならないよう、十分注意してください。「あなたはとても聡明ですね」と言われれば、相手はすぐに警鐘を鳴らすでしょう。これは「よくやった」と同じで、大雑把であいまいな表現です。賞賛は行動に結びつけなければなりません。彼らはミーティングの中で、あるアイデアを思いついたかもしれないし、それはとても知的なことだったかもしれません。そうやって点と点を結べば、褒め言葉が出てきます。

また、「あなたにはレジリエンスがある」と言っても、それはまた途方もなく漠然としています。レジリエンス、回復力を示すために何をしたのか？どうしてそれがあなたの目に留まったのか？なぜ彼らが回復力があるとわかるのか？その証拠を持参し、賛辞にしてください。そうでなければ、その努力はすべて偽物として捨てられてしまいます。

このような場合はすべて、その評価を自分が目撃した何かと関連づけ、それを説明し、それを続けるよう励ます必要があります。厳しい愛情はもう通用しません。そして、それを「軽くてふわふわした褒め言葉」に置き換えようとしても失敗します。私たちは部下を褒めることに細心の注意を払い、その方法には特に注意しなければなりません。

プレゼンテーションに関する本、プレゼンターとしてより優れた人になるためのリソースは、この世の中にたくさんあります。利用可能なコンテンツをすべて吸収すれば、プレゼンターとしてより優れた人になれることは間違いありません。しかし、それで優れたプレゼンターになれるでしょうか?

優れたプレゼンターになるには、2 つのことが必要だと思います。プレゼンテーションの機会をたくさん得ることと、専門家による質の高い指導です。

私は自分の講演をビデオ撮影しない限り、自分自身を見ることはできませんが、私を客観的に見ることができるコーチは、私たちよりも多くのものを見ることができます。コーチは私たちの影響力を見て、それを高めるのを手伝ってくれます。それは、声のバリエーションを増やしたり、抑揚をつけたりすることかもしれません。より大きなジェスチャーかもしれません。動き回ったり、1 か所に立って動かないようにしたりすることかもしれません。アイコンタクトをとったり、話しているときに視線を合わせたりして、聴衆と関わるようにすることかもしれません。物事をゆっくりにするために一時停止を入れることかもしれません。緊張している場合や調子が良い場合でも、スピードを上げてしまうことがあります。そうなると、次々とアイデアが出てくるたびに、前のアイデアが消えてしまい、聴衆はついていこうとして少し混乱することがあります。一時停止によって、聴衆は私たちの言っていることを理解し、次の知恵の宝庫に備えることができます。また、一時停止によって、話すスピードを調整して、ゆっくり話すこともできます。

コーチは、私たちが集中しすぎていて攻撃的または怒っているように映るため、顔に非常に深刻な表情を浮かべていることを指摘することができます。それは私たちが投影したいイメージではありません。私たちはメッセージと伝え方に夢中になっていて、聴衆にどう見えるかに気付いていないため、自分がそうしていることに気づきません。

コーチは、私たちにリスクを取るように促すこともできます。彼らは、私たちの通常の範囲外のことを提案することができますが、それを取り入れることで、私たちが自分で想像できるよりも上のレベルにプレゼンテーションを高めることができます。時には、トークの中でより大きな行動を起こし、それをビジネス関連の範囲内に収めるために、自分自身を伸ばす必要があります。コーチは、私たちがコンフォートゾーンから抜け出し、より良くなるように挑戦するのを助けてくれます。

私のお勧めは、プレゼンテーションに関する知識と情報をできるだけ多く吸収し、できるだけ頻繁に練習し、質の高いコーチを雇うことです。私たちは皆、自分のブランドを世に送り出していることを忘れないでください。

セールスパーソンは話が上手です。そして、彼らは、自社製品の機能に関する詳細について絶対的な専門家です。しかし、彼らはその情報を拡張して購入者にメリットを説明することを完全に忘れていることがよくあります。では、私たちが言っていることをどのように証明するのでしょうか。ここで役立つのが、お試しセッションやデモンストレーションです。私たちの素晴らしさやソリューションについていくらでも語ることができますが、百聞は一見にしかずです。機器であれば、機械を稼働させることで、それが購入者の要求を満たすかどうかがわかります。サービスであれば、状況を再現して、私たちのやり方を示す必要があるかもしれません。

デモでは、トライアルセッションと同様に、参加者に実際に手を動かしてもらうことが重要です。理論は問題ありませんが、実際に行うことはまったく別のことです。先日私はクライアントに「意見の相違をうまく解決する方法」というモジュールを提供しました。理論を学んだ後、ロールプレイの練習をしました。受講生のみなさんは、自分の古い習慣を、学んだばかりのものに置き換えるのが、どれほど大変かを経験しました。物事を頭で理解するだけでなく、それを自分の中に定着させて自分のものにすることの重要性を本当に理解してもらいました。

セッションやデモンストレーションを実施すると、クライアントはコンテンツがニーズに合っているかどうかを確認できます。コンテンツがクライアントのニーズに合っていない場合は、コンテンツをさらにカスタマイズすることもできます。

ステップ 1: 目的を念頭に置いて開始する

この取組みで何を達成したいですか? 多くの重要な人々の貴重な時間を拘束することになるため、目的が手段を正当化する必要があります。

ステップ 2: すでにわかっていることを収集する

問題に関する知識がまったくない状態から始めることはめったにありません。問題とその影響について、チーム内で共通の理解を構築する必要があります。

ステップ 3: 尋ねる質問を明確にする

まず何を尋ねるのが正しい質問かを決めることが先になります。問題には非常に多くの層があり、競合する問題の海に流されながら、解決を目指すべき主な問題が何であるかを本当に明確にするために、最初に質の高い時間を費やす必要があります。

ステップ 4: アイデアを収集する

どの答えを追求するかの優先順位を割り当て始める前に、できるだけ多くの選択肢を提示します。私たちはアイデアをぶつけ合い、それぞれを活性化させて、より良い代替案を導き出します。

ステップ 5: 前進させる最良のアイデアを選択する

多くのアイデアからいくつかの選択を行う必要があります。良い方法は、共通のテーマを見つけ、それらのテーマを分離し、それらのテーマ内でアイデアをランク付けすることです。生成されたアイデアの順序については意見の相違があるかもしれませんが、最も一般的にグループ化されたテーマの上位5つのアイデアを取り上げれば、正しい位置にいます。

ステップ 6: 前進するための資金、時間、権限を見つける

アイデアは素晴らしいですが、適用されて初めて本当に素晴らしいものになります。それには投資が必要です。それはお金、人々の時間、または、干渉を受けずにアイデアを実行する自由かもしれません。

ステップ 7: 開始する

最初から必要なことをすべて知っているわけではないので、完璧である必要はありません。前進するにつれて調整することができます。

ステップ 8: アイデアを微調整する。

開始すると、さらに多くのことを学び、結果を分析して適切な結論を導き出すために柔軟である必要があります。何を見ているのかを本当に知るにはデータが不十分な場合が多いため、イノベーションが機能する時間を与えるには忍耐が必要です。

ステップ 9: メリットの決定

私たちは、最終目標を念頭に置いて開始すると言いましたが、その目標を達成できたでしょうか、それとも、もっと価値のある成果につながるような方向へ逸れてしまったでしょうか。この取り組みから利益は得られたでしょうか。私たちが思いついたアイデアの実施の結果、組織の成果は向上したでしょうか。私たちは一線を引いて、その判断を下す必要があります。

ステップ 10: チームを認める

大成功を収めたか、利益がなかったかにかかわらず、関係者の努力と提供された情報を認める必要があります。他の仕事に引きずり込まれて最後にはそこにいなかった人もいるかもしれませんが、彼らも呼び戻して共に評価する必要があります。

私たちのジェスチャーは言葉とリンクし、話している内容と一致していなければなりません。大きなジェスチャーが必要な場合は、それを行う必要があります。私たちがパブリック・スピーキングを参加者に教えているとき、彼らはジェスチャーで大きな動きをすることを恐れていることがよくあります。 私たちがビデオを再生して、私たちが指導した大きなジェスチャーがおかしく見えるか、場違いに見えるかどうかを尋ねると、彼らは常に「いいえ」、それは一致しているように見えますと言います。

自分自身を指す場合は、両手を戻して胸を指します。それは、私たちが他の誰かではなく自分自身について話していることを示しています。聴衆を巻き込みたい場合は、腕を大きく広げ、手のひらを広げて聴衆を示すことができます。大小を問わず何らかのスケールを示したい場合は、手を使ってそれを行うことができます。右手を頭のてっぺん以上に上げ、床に対して 90 度になるように手をかざすと、高さまたはスケールを示す物差しを示します。手を横に倒し、手のひらを床に対して90度に保つと、高さが低いか量が少ないことを示します。「全世界…」と言う場合、腕を大きく広げて手を横に約 170 度伸ばすのが良いジェスチャーです。 胸の前で手のひらを合わせると、非常に小さい、または狭いものが見えます。

声を媒体として使用する歌手にとって、呼吸のコントロールは重要です。彼らはこのためのトレーニングを受けていますが、コミュニケーションの媒体として自分の声を使用するスピーカーについてはどうでしょうか。通常、誰もトレーニングを受けません。歌手とスピーカーの秘密は下部横隔膜呼吸です。 これは、胸の上部に呼吸を集中させるのではなく、呼吸に応じて下腹部が膨張したり収縮したりすることを意味します。おなかの前、おへそくらいの高さに手を置きます。息を吸い込むと、お腹が広がって手に押し付けられるはずです。息を吐き出すと収縮し、手を体の方に引き寄せます。これにより、酸素が豊富に供給され、話すときに呼吸をコントロールできるようになり、声が小さくなって息切れすることがなくなります。

講演者にとってもう 1 つの強力な要素は、聴衆に自分の気または本質的なエネルギーを投影することです。あなたのエネルギーを目の前にいる人たちに向けることで、彼らはあなたからエネルギーをもらったと感じ、逃げるために携帯電話に手を伸ばすのではなく、聞き続けるようになります。自分のエネルギーを会場の後ろの壁に押し上げ、聴衆全体をカバーしていると想像してみてください。内在的エネルギーを自分の中に閉じ込めずに、集まった人々と共有しましょう。これを解決するには、大きなジェスチャーを使用し、大声で話すときに声の力を使って、目の前の聴衆に力を送り込みます。最初は意識的に考える必要がありますが、しばらくすると何も考えずに自然にできるようになります。

私たちには身体的なパワーがあり、講演の準備をする際にはそのための計画を立てる必要があります。 これが、プレゼンテーションのリハーサルが重要であるもう一つの理由です。講演の準備でこれらのことに取り組めば、実際の講演は安心して実行できるようになります。

日本のOJTの最初の問題は、上司がリーダーシップについて知っていることを前提としていることです。日本では正式なリーダーシップ教育はほとんど行われていないのが現実です。日本には、企業のリーダーシップ・トレーニングの伝統がありません。このテーマに入る前に、何がリーダーで何がマネージャーなのか、どこが違うのかをはっきりさせるべきだと思います。

マネージャーは予算、品質、スケジュール管理をします。リーダーはそのすべてをこなし、さらに2つの非常に重要な仕事をします。リーダーは、自分が提唱している方向性が正しいものであるとチームを説得し、第二に、一対一のコーチングを通じてスタッフの能力を高めます。

OJTは、50年ほど前まではおそらく非常に理にかなっていました。1980年代までに、日本ではデスクトップ・コンピュータが一般的になり、1990年代半ばの電子メールの登場は、上司の時間管理に致命的な打撃を与えました。今やボスは超多忙となり、スタッフのコーチングのために使える時間は大幅に減少しました。

これが意味するのは、私たちは主に OJT を通じて教育を受け、「マネージャー」である上司からリーダーシップモデルを短期間で変更されたスタッフを何世代にもわたって経験してきたということです。 企業の各世代は、マネージャーになる方法を次の世代に伝えますが、正式なリーダーシップ研修を通じて何らかの介入がない限り、本当の進歩はありません。

リーダーシップの重要な柱は、もはや職務経験ではありません。昔のモデルは、上司が部下のすべての仕事をこなし、彼らの仕事を知り尽くしているというものでした。今日では、より多くの専門性が必要とされ、テクノロジーは、上司の一日を担うのが経験だけではないことを明らかにしています。昨今の日本の多くの企業は、年齢やステージという古いモデルから脱却し、代わりに能力に基づいて人材を登用しています。マシンの中で様々な仕事をローテーションするだけではもう十分ではないのです。

そして、リーダーは、コミュニケーションの専門家になり、個人のやる気を引き出すような環境づくりの達人にならなければなりません。コミュニケーション能力や人間力を高めるためのトレーニングを受けているリーダーはどのくらいいるでしょうか。ごく少数であり、それ以外はすべて試行錯誤で解決していると思われます。この行き当たりばったりのアプローチは非常にコストがかかります。

管理職はどれくらいコミュニケーションのトレーニングを受けているでしょうか？ほとんど受けておらず、彼ら自身の上司が酷いコミュニケーターで、その上司も同様であり、世代をさかのぼっても同様ですから、OJTを通じてもあまり多くの価値を得ることはできません。私たちは生産性を向上させる必要があり、上司のリーダーシップとコミュニケーショントレーニングへの投資は非常に理にかなっています。OJTは時代遅れであり、リーダーシップの面で必要な進歩を達成する手段としては機能しません。日本ではリーダーシップに関する考え方を変え、前進する必要があります。