La manifattura additiva sta ridefinendo il modo in cui le aziende affrontano la produzione, in particolare nei settori ad alta complessità come la nautica, l’aerospazio e l’automotive. Questa settimana ne abbiamo parlato Francesco De Stefano, amministratore delegato di Caracol, azienda specializzata nella stampa 3D di grande formato, che ha sviluppato una tecnologia che integra robotica, software avanzato e automazione proprietaria per realizzare componenti di dimensioni notevoli, eliminando la necessità di stampi tradizionali. Questo approccio consente di ridurre tempi e costi di produzione, rendendo i processi più agili e sostenibili.

Uno degli aspetti più critici per le aziende operanti nel settore nautico è la necessità di scalabilità e personalizzazione. I cantieri si trovano spesso a dover gestire componenti altamente customizzati, con volumi di produzione relativamente bassi, che rendono poco conveniente l’uso di stampi tradizionali. La tecnologia sviluppata da Caracol permette di superare queste limitazioni, offrendo la possibilità di produrre pezzi unici o in piccole serie con un processo completamente digitale. La stampa diretta elimina la necessità di magazzino e consente di realizzare forme complesse senza costi aggiuntivi, ottimizzando la produzione just-in-time.

L'uso di materiali avanzati, come polimeri compositi rinforzati con fibra di vetro o carbonio, garantisce prestazioni elevate senza compromettere la sostenibilità. Un esempio concreto di questo approccio è il progetto "Beluga", un'imbarcazione stampata in 3D utilizzando materiali riciclati provenienti dal settore del packaging. Questa innovazione non solo dimostra l’efficacia del processo, ma apre nuove prospettive per l’economia circolare nell’industria nautica e oltre.

Oltre ai vantaggi tecnologici, l’additive manufacturing introduce un cambio di paradigma nella gestione della filiera produttiva. L’idea di una produzione distribuita, dove la manifattura avviene direttamente nel luogo di utilizzo, elimina la logistica complessa e consente di adottare un modello di produzione "as a service". Questo significa che i progettisti possono inviare i loro file CAD direttamente ai cantieri, che a loro volta possono produrre le componenti in tempo reale, senza dipendere da fornitori terzi. Un’evoluzione che, oltre a ottimizzare i tempi di consegna, riduce sensibilmente i costi, con risparmi che possono arrivare fino al 70%.

Tuttavia, l’adozione della manifattura additiva su larga scala incontra ancora alcune barriere. Da un lato, esistono vincoli normativi e certificativi che devono essere superati, specialmente in settori regolamentati come l’aerospazio. Dall’altro, è necessaria una trasformazione delle competenze professionali: emergono nuove figure come il "super operatore", capace non solo di gestire la produzione, ma anche di programmare le macchine e ottimizzare il processo. Questo cambiamento sta già avvenendo grazie a investimenti in formazione e collaborazioni con istituzioni accademiche.

Con la crescente domanda di personalizzazione, riduzione dei costi e sostenibilità, la manifattura additiva di grande formato rappresenta un'opportunità concreta per le aziende che vogliono innovare i loro processi produttivi. Non si tratta solo di una rivoluzione tecnologica, ma di un nuovo modello industriale, più flessibile ed efficiente, che sta progressivamente ridisegnando il panorama manifatturiero globale.

Nel panorama assicurativo italiano, la trasformazione digitale si sta configurando non come una rivoluzione radicale, ma come un acceleratore di efficienza e penetrazione di mercato. Gerardo Di Francesco, vicepresidente dell’Italian Insuretech Association, ai microfoni di #RadioNext evidenzia come la tecnologia non debba essere interpretata come un sostituto degli intermediari tradizionali - broker e agenti - ma come uno strumento per potenziarne il ruolo. La sfida, in un settore storicamente legato a processi manuali e alla gestione di eccezioni, risiede nel bilanciare innovazione e complessità normativa.

Uno dei temi centrali riguarda l’evoluzione delle polizze parametriche, basate su parametri oggettivi come eventi meteorologici, che richiedono un allineamento tra framework normativo e capacità tecniche per garantire equità nel risarcimento. Sebbene queste soluzioni promettano maggiore rapidità, il legame tra parametri e danno effettivo rimane un nodo critico, soprattutto in contesti geograficamente eterogenei come l’Italia.

Sul fronte operativo, l’adozione di tecnologie come la Robotic Process Automation (RPA) e i Large Language Model (LLM) potrebbe rappresentare un salto quantico. Questi strumenti, capaci di interpretare documenti e automatizzare processi non lineari, offrono opportunità per snellire fasi come la liquidazione dei sinistri, tradizionalmente vincolate a valutazioni umane. Tuttavia, la resistenza al cambiamento deriva dalla natura stessa del settore, strutturato su eccezioni e casi particolari.

Dal punto di vista del mercato, non emergono attori in grado di scalzare gli incumbent, ma piuttosto partnership tra player consolidati e startup. L’obiettivo è ampliare l’offerta attraverso servizi B2B2C, sfruttando la tecnologia per raggiungere un pubblico più ampio in un Paese ancora sottoassicurato. La concentrazione del mercato e l’ingresso di operatori esteri suggeriscono dinamiche competitive in evoluzione, dove l’eccellenza operativa e l’integrazione tecnologica diventeranno fattori chiave per differenziarsi.

I prossimi mesi vedranno un focus su ricerche congiunte con università e società di consulenza per misurare l’impatto della trasformazione digitale lungo l’intera value chain, dalla sottoscrizione alla gestione dei sinistri, confermando una tendenza verso un’innovazione sistemica e collaborativa.

Torniamo a parlare del marketing del 2025, tema con coi avevamo chiuso la passata stagione di #RadioNext (alla fine della pagina troverete il link per recuperare la prima puntata). Questa settimana riprendiamo il filo e concludiamo il confronto che ha visto protagonisti Giulia Staffieri, direttore marketing e omnichannel di Leroy Merlin, Claudia Vassena, direttore sales e marketing di Intesa San Paolo, Benedetta Flammini, direttore marketing e communication di WWF Italia, e Fabio Sergio, Chief Design Officer di Accenture Song Italia.

Questo confronto commenta i contenuti dell'ultima edizione della Marketing Playlist 2024 di Accenture Song, un'iniziativa che raccoglie le riflessioni dei principali direttori marketing italiani sui trend più rilevanti per il prossimo futuro.

Guardando al 2025 emergono tre pilastri fondamentali che ridefiniscono il modo in cui le aziende si relazionano con i propri clienti e stakeholder. Il primo elemento chiave è il "beyond the core", ovvero la capacità delle aziende di espandere il proprio raggio d'azione oltre il core business tradizionale, adottando un approccio ecosistemico. Come evidenziato da Claudia Vassena, questo significa mettere in discussione le pratiche consolidate e cercare nuove opportunità di collaborazione con partner che condividono valori simili, come dimostrato dal caso della fusione tra Intesa San Paolo Casa e Onpal nel settore immobiliare.

Il secondo pilastro è il "doing good", che rappresenta l'evoluzione dei temi ESG e della sostenibilità. Non si tratta più solo di rispettare determinati parametri, ma di integrare questi principi nel DNA aziendale per generare una crescita che bilanci obiettivi economici, sociali e ambientali. Questo approccio richiede un ripensamento dei modelli di business tradizionali e delle metriche di successo.

Il terzo elemento è il "measuring the new", che affronta la sfida di misurare l'efficacia delle interazioni digitali in un contesto sempre più complesso. Come sottolineato da Giulia Staffieri, si sta passando da un approccio lineare basato sul funnel tradizionale a un modello più fluido e circolare, il "messy middle", dove il cliente si muove in modo non prevedibile tra diversi touchpoint. Questo richiede nuovi strumenti e metriche per comprendere e rispondere efficacemente alle esigenze dei clienti.

Per le aziende, questi trend rappresentano sia una sfida che un'opportunità per ripensare le proprie strategie di marketing in modo più olistico e orientato al futuro. Il documento completo, disponibile gratuitamente sul sito di Accenture Song, offre approfondimenti e linee guida per navigare questa trasformazione.

Per riascoltare la prima parte della nostra chiacchierata cliccate qui.

Nella puntata di oggi proviamo a fare un punto sulle aree finanza e amministrazione, a valle del convegno organizzato da Richmond Italia di cui Claudio Honegger ne è l'amministratore delegato. Ogni azienda – grande, media o piccola – si trova ad affrontare un ambiente sempre più “data-driven”, dove la capacità di raccogliere, analizzare e interpretare dati in tempo reale costituisce un vantaggio competitivo essenziale. Non è più sufficiente basarsi su analisi retrospettive; si guarda avanti, in un contesto di instabilità economica, con decisioni e investimenti che si basano sempre più su dati prospettici.

Questo cambiamento ha un impatto profondo non solo sui processi ma anche sulle persone coinvolte. I dipendenti delle aree amministrative e finanziarie, storicamente abituati a operare in modalità tradizionali, sono ora chiamati a produrre maggiori volumi di dati con strumenti digitali avanzati. Le tecnologie emergenti, come l’automazione robotica dei processi (RPA) e l’intelligenza artificiale, rappresentano soluzioni chiave per alleggerire il carico operativo, consentendo alle persone di concentrarsi su attività a maggiore valore aggiunto. La sfida è accompagnare questo cambiamento con strategie di formazione e coinvolgimento, facendo percepire la tecnologia come un mezzo, non un fine.

Dalla prospettiva di chi fornisce queste soluzioni, l’adozione tecnologica è un processo che deve essere affrontato in modo olistico. Come sottolineato da Andrea Ruscica di Altea Federation, non basta implementare un ERP o un sistema di analisi dei dati. È fondamentale regolare l’intero ecosistema aziendale, integrando supply chain, operations e logistica per creare una base solida e interconnessa. La complessità di questi strumenti, benché mitigata dall’evoluzione tecnologica, richiede una visione strategica ben definita e un approccio chiaro al change management.

Non si tratta solo di implementare nuove tecnologie; il cambiamento coinvolge anche l’organizzazione nel suo complesso, come ci ha spiegato Alberto Conta, che è head of administration di Illy. La visione deve essere corporate, evitando approcci individualistici che rischiano di frammentare i processi. Anche nelle piccole e medie imprese italiane, spesso considerate meno pronte rispetto alle grandi organizzazioni, si registra un crescente interesse verso l’adozione di tecnologie avanzate. In molti casi, queste aziende riconoscono che l’evoluzione digitale è una necessità per mantenere la competitività e cogliere nuove opportunità di business.

Nel complesso, il panorama che emerge è quello di un sistema aziendale in cui tecnologia, processi e persone devono evolversi insieme, guidati da una chiara strategia di trasformazione. Una sfida che, se affrontata con consapevolezza, può garantire non solo la sopravvivenza ma anche la crescita sostenibile nel medio-lungo periodo.

Buon ascolto!

Il marketing del 2025 è stato al centro della doppia puntata di chiusura d'anno di #RadioNext, con un confronto che ha visto protagonisti Giulia Staffieri, direttore marketing e omnichannel di Leroy Merlin, Claudia Vassena, direttore sales e marketing di Intesa San Paolo, Benedetta Flammini, direttore marketing e communication di WWF Italia, e Fabio Sergio, Chief Design Officer di Accenture Song Italia.

Questo confronto commenta i contenuti dell'ultima edizione della Marketing Playlist 2024 di Accenture Song, un'iniziativa che raccoglie le riflessioni dei principali direttori marketing italiani sui trend più rilevanti per il prossimo futuro.

Guardando al 2025 emergono tre pilastri fondamentali che ridefiniscono il modo in cui le aziende si relazionano con i propri clienti e stakeholder. Il primo elemento chiave è il "beyond the core", ovvero la capacità delle aziende di espandere il proprio raggio d'azione oltre il core business tradizionale, adottando un approccio ecosistemico. Come evidenziato da Claudia Vassena, questo significa mettere in discussione le pratiche consolidate e cercare nuove opportunità di collaborazione con partner che condividono valori simili, come dimostrato dal caso della fusione tra Intesa San Paolo Casa e Onpal nel settore immobiliare.

Il secondo pilastro è il "doing good", che rappresenta l'evoluzione dei temi ESG e della sostenibilità. Non si tratta più solo di rispettare determinati parametri, ma di integrare questi principi nel DNA aziendale per generare una crescita che bilanci obiettivi economici, sociali e ambientali. Questo approccio richiede un ripensamento dei modelli di business tradizionali e delle metriche di successo.

Il terzo elemento è il "measuring the new", che affronta la sfida di misurare l'efficacia delle interazioni digitali in un contesto sempre più complesso. Come sottolineato da Giulia Staffieri, si sta passando da un approccio lineare basato sul funnel tradizionale a un modello più fluido e circolare, il "messy middle", dove il cliente si muove in modo non prevedibile tra diversi touchpoint. Questo richiede nuovi strumenti e metriche per comprendere e rispondere efficacemente alle esigenze dei clienti.

Per le aziende, questi trend rappresentano sia una sfida che un'opportunità per ripensare le proprie strategie di marketing in modo più olistico e orientato al futuro. Il documento completo, disponibile gratuitamente sul sito di Accenture Song, offre approfondimenti e linee guida per navigare questa trasformazione.

La digitalizzazione in Italia si trova in una fase critica, dove le sfide superano ancora di gran lunga i progressi tangibili. Durante un'intervista con Giulia Pastorella, deputata e esperta di tematiche digitali, è emerso un panorama complesso, fatto di normative frammentate, difficoltà nell'adozione tecnologica e carenze strutturali che continuano a limitare il potenziale delle imprese e del settore pubblico.

Uno dei temi principali trattati riguarda la frammentazione tra il mondo politico e quello aziendale. Da un lato, la regolamentazione europea, come la NIS2 e l'AI Act, introduce paletti necessari, ma spesso anticipa in modo parziale e incoerente le direttive, creando confusione e carichi burocratici per le imprese. Dall'altro, manca una strategia nazionale chiara e operativa che favorisca l'adozione delle tecnologie innovative nel tessuto produttivo. Le normative attuali impongono alle aziende di dedicare fino al 30% delle loro risorse alla compliance, riducendo le energie per l'innovazione e la crescita.

L'interoperabilità dei sistemi e la digitalizzazione della pubblica amministrazione rappresentano un altro nodo cruciale. La mancanza di un approccio user-centric e la difficoltà nel centralizzare o rendere interoperabili i dati frenano lo sviluppo di servizi efficienti per i cittadini e le aziende. Il risultato è una PA che non riesce a competere con gli standard del settore privato, nonostante esperimenti positivi come l'App IO.

In un contesto in cui il sud Italia potrebbe giocare un ruolo strategico, ad esempio come hub per i data center grazie alla disponibilità di energia e infrastrutture, le barriere normative e l'assenza di una regia nazionale limitano le opportunità di sviluppo. Allo stesso modo, il divario di competenze e infrastrutture tra nord e sud rimane un problema irrisolto, nonostante i fondi del PNRR e le iniziative frammentarie.

Il messaggio centrale è chiaro: per le imprese, il contesto normativo e operativo italiano rappresenta una sfida importante. È necessario un equilibrio tra regolamentazione e supporto all'adozione, nonché una maggiore attenzione all'efficienza e alla semplificazione. In un momento in cui l'Europa spinge per una maggiore condivisione e valorizzazione dei dati, l'Italia rischia di rimanere indietro, penalizzando le aziende che cercano di innovare in un mercato già competitivo.

Il panorama degli analytics sta evolvendo rapidamente, riflettendo il cambiamento delle abitudini dei consumatori e l'impatto delle tecnologie emergenti sui modelli di business. Come evidenziato nella puntata di questa settimana, che ha visto come ospiti Pierre Casanova, Head of Corporate Development Global e Marco Ferraris, Country Manager italia e Iberia di Contentsquare, le aziende affrontano oggi una serie di sfide che richiedono un ripensamento strategico della customer experience, soprattutto nella convergenza tra il mondo digitale e quello fisico.

Sapevate che il traffico di internet è ormai stagnante? Non cresce più. È un segnale che impone a chi opera nell’e-commerce di riconsiderare le proprie strategie, integrando maggiormente le esperienze online e offline. Dopo il COVID-19, molti player stanno cercando di riportare i clienti nei negozi fisici, evidenziando una necessità di connessione più umana e tangibile. Tuttavia, il divario di conversione tra online e offline resta ampio, con il 3% sul digitale contro il 25% nei punti vendita, una distanza attribuibile a problemi tecnici e a frizioni nell’esperienza utente che coinvolgono fino al 40% delle sessioni online.

Questa difficoltà di allineamento tra team retail e digital, spesso organizzati in silos, è stata storicamente un ostacolo. Ma oggi la tecnologia consente una visione integrata a 360 gradi dell'experience, offrendo opportunità di misurazione e miglioramento. L'intelligenza artificiale emerge come una risorsa fondamentale: non solo per semplificare l'interpretazione dei dati, rendendola accessibile a tutta l'organizzazione, ma anche per predire e rispondere in modo proattivo ai micro-segnali generati dagli utenti.

Le aziende italiane, in particolare le piccole e medie imprese, si trovano in una fase di transizione. Se da un lato il tessuto economico del retail, del fashion e del luxury favorisce una maggiore attenzione alla customer experience, il B2B inizia solo ora a cogliere le potenzialità degli analytics, spinto dalla necessità di maggiore completezza informativa nelle relazioni commerciali. Tuttavia, la capacità di integrare i dati tra i vari touchpoint aziendali, inclusi ERP e sistemi di magazzino, è ancora limitata, rallentando l'adozione di modelli realmente data-driven.

Consideriamo, in chiusura, per un attimo l'impatto dell'AI nei processi decisionali: non si limita alla semplificazione, ma diventa una leva per trasformare i dati in azioni strategiche. Questo approccio appare particolarmente critico in settori più avanzati come il retail, dove l'adozione del mobile è in forte crescita, mentre in ambiti più tradizionali come l’energy, le utility e l’assicurativo, il ritardo nell'utilizzo degli analytics rappresenta ancora una barriera significativa.

Il cammino verso un ecosistema integrato tra online e offline richiede investimenti, competenze e una visione a lungo termine. Le aziende che sapranno combinare intuizione manageriale e decisioni basate sui dati potranno posizionarsi meglio in un mercato sempre più complesso e competitivo.

Il 5G rappresenta un punto di svolta tecnologico per il settore industriale, ma la sua implementazione procede a velocità diverse tra il mondo consumer e quello corporate. Da un lato, si contano già miliardi di utenti coperti dal 5G, dall’altro, il panorama industriale fatica ad adottare pienamente questa tecnologia come elemento abilitante per nuovi modelli di business e processi. La discrepanza deriva sia da questioni tecniche sia da fattori strategici e culturali. Ne abbiamo parlato, in questa puntata di #RadioNext con Riccardo Mascolo, direttore responsabile per le strategie del 5G per l'industria in Italia, Sud-Est Mediterraneo ed Eurasia di Ericsson.

Il 5G è stato progettato specificamente per supportare casi d'uso industriali, offrendo velocità, latenza ridotta e una capacità di connettività avanzata. Tuttavia, molte imprese, soprattutto in Italia, non hanno ancora incluso questa tecnologia nelle loro strategie di digitalizzazione. Un tema cruciale è l'integrazione del 5G come piattaforma per creare una roadmap di innovazione, che potrebbe abilitare soluzioni come i digital twin, la gestione avanzata della logistica e l'automazione basata su dati in tempo reale.

Le difficoltà, però, sono tangibili. In Italia, l’elevato costo delle frequenze ha limitato le possibilità di investimento degli operatori per il roll-out delle reti. Inoltre, la mancanza di una cultura dell’innovazione e di una chiara percezione dei benefici offerti dal 5G frena le aziende. Questo ritardo potrebbe tradursi in un gap competitivo significativo rispetto ai Paesi che stanno avanzando più velocemente.

Esempi concreti mostrano il potenziale del 5G nel generare valore. Dal porto di Tuas a Singapore, che ha integrato il 5G per ottimizzare la logistica e la gestione dei droni, al cantiere navale di Ferrol in Spagna, dove l’augmented reality supporta la precisione nella costruzione di navi. Anche nel settore manifatturiero, progetti come la Mercedes Factory 56 dimostrano come il 5G possa rivoluzionare l’organizzazione delle linee produttive, eliminando i vincoli infrastrutturali dei cavi tradizionali.

Per il contesto italiano, l’adozione del 5G potrebbe rivelarsi altrettanto strategica per le piccole e medie imprese, grazie a soluzioni scalabili come il network slicing e le reti ibride. Queste opzioni permettono di creare connettività specializzata, mantenendo sicurezza e segregazione dei dati. Tuttavia, per massimizzare i benefici, è indispensabile che le imprese adottino una visione a lungo termine, utilizzando il 5G non come soluzione isolata ma come piattaforma per abilitare una serie di use case integrati.

L’innovazione richiede coraggio e una pianificazione strategica. Ritardare l'adozione potrebbe significare perdere opportunità di crescita e competitività. L’Italia è chiamata a una riflessione strategica per superare le barriere culturali e infrastrutturali che ancora ostacolano il pieno sfruttamento del potenziale del 5G.

Buon ascolto!